Важнейшая тема для компании будущего — как формировать кадровое ядро, оргструктуру и корпоративную культуру в условиях все растущей турбулентности. И здесь необходимо учесть как минимум три стратегические развилки.
Первая развилка — это институциональная организация, считает международный эксперт Программы развития ООН по форсайту, директор Центра научно-технологического прогнозирования Института статистических исследований и экономики знаний НИУ ВШЭ Александр Чулок.
На одной чаше весов — так называемые «бирюзовые» корпорации: автономные и децентрализованные, основанные на технологиях распределенного реестра (блокчейна) и инвестирующие в киберфизические и цифровые экосистемы, позволяющие сотрудникам работать удаленно. На другой чаше весов, по словам эксперта, автократичные организации военного, мобилизационного типа.
«Первые в большей степени ориентируются на человека и раскрытие его потенциала, принципы ответственного поведения и партнерства; вторые – на эффективное решение поставленных задач точно и в срок», — пояснил Чулок.
Конечно, рассуждая о взаимоотношениях работодателя и сотрудников, хочется сказать, что они должны быть «партнерскими», дающими свободу принятия решений, говорит президент SuperJob Алексей Захаров. Однако какое партнерство может быть, допустим, у Илона Маска и рабочего на одном из заводов Tesla? И о какой свободе принятия решений и инициативе, идущей снизу, может идти речь у работника на режимном объекте или секретном производстве?
Многое зависит от масштаба компании и отрасли, но судя по опросу Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, только 18% высших руководителей считают авторитарный стиль управления ключевым навыком управленца будущего. Взаимоотношения работника и работодателя, по мнению респондентов, должны становиться человечнее: ставка должна делаться на эмоциональный капитал и умение создать комфортную среду. Но и от сотрудников российские компании ждут «взаимности», предъявляя запрос на компетенции, высокое качество работы и самоотдачу.
Вторая развилка — это технологическая и инновационная оснащенность. На одной чаше — тотальная модернизация на базе наилучших доступных технологий, на другой — умная оснастка только необходимыми инновациями, продолжает Чулок.
«Компании будущего будут инновационными и технологичными — это императив, который в том числе подтверждается результатами опроса», — отметил он. И понятно, почему угрозой «номер один» на горизонте ближайших пяти лет представители бизнеса называют сокращение темпов инновационного развития в России, обратную индустриализацию (откат к предыдущим технологиям) и усиление разрывов в научной повестке между Россией и миром.
Наконец, третья развилка — фокус работы: мультидисциплинарность (делать бизнес «везде, где есть деньги») или концентрация на отдельных секторах и направлениях. «Мировая история развития компаний наглядно демонстрирует, что, выбрав одну «точку отсчета», бизнес дальше может диверсифицироваться сначала в смежные отрасли, а затем на более отдаленные ниши», — говорит Чулок.
От каждой такой развилки будут зависеть требования, предъявляемые к компетенциям старых и новых сотрудников, необходимость их переобучения или ротации.
Компании будущего постоянно предстоит балансировать между четко определенной стратегией и гибкой адаптивной тактикой. Как говорит вице-президент по операционному управлению кадровой компании Ancor Алексей Миронов, это значит, что «в долгосрочной перспективе топ-менеджмент должен отчетливо понимать глобальную задачу организации, ясно доносить ее до команды и следовать выбранному курсу; а в краткосрочном периоде работодатель должен проявлять большую гибкость, оперативно адаптировать процессы под изменяющиеся внешние обстоятельства».
Оплата труда сотрудников — это, по словам экспертов, «вопрос минимальной гигиенической нормы». Но также нужны комфортные условия: соцпакет, лояльное отношение к удаленному формату или современное рабочее пространство непосредственно в компании. Но и это не все. Если мы говорим про компанию будущего, нужно учесть, что для молодого поколения одну из главных ролей играют «смыслы», обращает внимание Алексей Миронов.
«Компаниям предстоит уже сейчас не только сформулировать их внутри себя, но и транслировать вовне, рассказывая о своей миссии и ценности того, чем они занимаются. Если этого не учитывать, то молодые сотрудники будут терять интерес к своей работе и уходить», — предупреждает он.
Руководитель дирекции сервисов «Развитие на основе данных» Университета 2035 Андрей Комиссаров считает, что наилучшей формой организации будущего в российской действительности может стать матричная структура. Особенность страновой специфики подразумевает знакомство с государственными регламентами и протоколами взаимодействия, выстраивание взаимоотношений с государством и GR. Матричные структуры наиболее к этому приспособлены. В них отдельные тематические подразделения занимаются разработкой продукта и предоставлением услуг, а другие — упаковкой в необходимые регламенты для взаимодействия с государством.
Матричная система хорошо работает, когда у вас, с одной стороны, есть иерархическая структура подчинения, а с другой — либо тематически, либо проектно-ориентированная, в том числе с гибкими agile-подходами. По его словам, с высокой долей вероятности мы будем видеть внутри компании дробные, гетерогенные корпоративные культуры, когда специфика ценностей и некоторых правил варьируется от подразделения к подразделению, но при этом есть общий идеологический каркас. Вся кадровая политика должна быть направлена на переобучение, дообучение, upskilling, на определение траекторий специалистов в рамках организации. Еще ярче проявляется роль Т-образных моделей компетенций, когда специалист должен не только знать свою функциональную область, но и хорошо понимать смежные области.
А что, если завтра главным заказчиком у бизнеса в России станет государство? Тогда оно и будет определять, какими станут компании будущего. Развитие бизнеса будет напрямую зависеть от того, каким будет заказ, а еще от того, насколько заказчик в принципе готов к внедрению каких-бы то ни было инноваций. Это значит, что госсектору тоже делегируются задачи по обнаружению новых угроз, вызовов и возможностей в ситуации максимальной неопределенности. По различным видам форсайта, определяющим технологическое, экономическое и социальное развитие страны в целом и регионов в частности. По превращению взаимодействующих с ним компаний в компании будущего. Так что бизнесу 2.0 необходим и заказчик 2.0.
Источник: Компания
Свежие комментарии